Přeskočit navigaci
Společnost, politika, kultura, filosofie
24.srpna 2017
Spravujete webové stránky? Obohaťte je obsahem z Glos.
 

Gome: na cestě ke globální jedničce v prodeji spotřební elektroniky? - Ján Dobrovolský

Publikován 7.července 2012, text čítá cca 5471 slovo. 0 přečtení  |  Přidejte komentář

Řekne-li se světový maloobchodní prodejce elektroniky, všichni okamžitě pomyslí na americký Best Buy. Cílevědomá expanze na domácím a zahraničním trhu zapříčinila, že se tato firma už několik posleních let řadí do první světové dvacítky největších obchodních řetězců z hlediska obratu. Ačkoli by se tak mohlo zdát, že vedoucí pozice firmy mezi řetězci prodávajícími spotřební elektroniku je neotřesitelná, opak je pravdou. Za posledních pět let si všímáme, že se do světového žebříčku největších 250 řetězců nově zařadil čínský maloobchodní řetězec Gome stíhaný svým věčným rivalem Suningem. Díky dlouhodobé meziroční míře růstu několikrát převyšující Best Buy se Gome od roku 2006 podařilo z hlediska obratu přeskočit bezmála 150 globálních maloobchodních korporací a zařadit se za rok 2010 vůbec poprvé do první stovky. S největším trhem elektroniky na světě v zádech je pak v dobré pozici se v příštích pěti letech dále dotáhnout na Best Buy a výhledově se stát novou globální jedničkou.

Čínský maloobochodní trh
Nástup Gome je třeba chápat v kontextu rozvoje čínského maloobchodního trhu v posledních dvaceti letech. Hospodářský rozvoj spojený s růstem příjmů především v pobřežních městech se podepsal na nepřetržitém navyšování jeho obratu mezi léty 2006-2011, když vyrostl z původního jednoho na necelé tři bilióny dolarů. Dynamika čínského trhu je nejlépe podtržena faktem, že se na rozdíl od Spojených států, kde během krize došlo k propadu objemů, nezpomalil čínský maloobchod ani v roce 2009.
Dosavadní impresivní růst maoobchodu pak zároveň naznačuje, že Čínu čeká ještě nejméně jedna silná růstová dekáda. Je tomu tak proto, že se dosavadní růst odehrával značně nerovnoměrně. Na ose pobřeží a vnitrozemí to bylo totiž především jedenáct pobřežních provincií s 43% populace, které doposud nejvíce přispívaly k růstu maloobchodního obratu. Podobně tak na ose město - vesnice platí, že 80% obratu přichází z měst a vesnice navzdory polovičnímu podílu na obyvatelstvu přispívá zbytkovými dvaceti procenty. Dosavadní nevyvážený růst maloobchodu tak napovídá, že celý obor má ještě značné růstové rezervy. Za předpokladu pokračujícího podílu čínského maloobchodního obratu na HDP na hodnotách kolem 35% (1), by se pak za použití predikovaných budoucích hodnot čínského HDP dalo očekávat, že čínský maloobchod v horizontu 15 let dosáhne ročního obratu více než 7 bilionů dolarů a stane se tak vůbec největším maloobchodním trhem na světě (2).

Trh se spotřební elektronikou a domácími spotřebiči
Co se týče spotřební elektroniky a domácích spotřebičů i toto odvětví jako součást maloobchodu zažilo bouřlivý rozvoj. Vedle rostoucích příjmů městského obyvatelstva k tomu přispěla I malá vybavenost domácností elektronikou a spotřebiči znamenající silnou poptávku trhu po těchto produktech. Například v polovině osmdesátých let mělo jen sedm ze sta městkých domácností ledničku a ještě méně klimatizaci. (3)
Jestliže se pak v následujících dvaceti letech podařilo trhu poptávku městkých domácností postupně uspokojit, nástup nových produktů jako jsou mobilní telefony a počítače po roce 2000 pro trh znamenal nový impulz, který stál za další epanzí obratu až na 200 miliard dolarů v roce 2010. (4)

Zdrod fenoménu jménem Gome
Ačkoli se dnes síly mezi Suningem a Gome zdají vyrovnané, je to právě druhý jmenovaný, kdo se nejvíce zasloužil na utvoření povahy celé branže a vtiskl jí její současnou povahu. Připsat na vrub je to nutno především jejímu vizionářskému zakladateli Huang Guang Yu, který založil svou první prodejnu s televizemi v Pekingu v roce 1987. Nově založenou společnost pak díky jeho houževnatosti v devadesátých letech čekal závratný růst tržeb. Už v roce 1993 se jí podařilo prekročit magickou hranici sto miliónů juanů (17 milionů dolarů), v roce 1998 miliardu juanů (120 miliónů dolarů) a patnáct let od založení to pak bylo poprvé deset milliard (1.3 miliard dolarů)(5). O rok později se pak Gome stalo třetím největším obchodním řetězcem v Číně a jasnou jedničkou na poli elektroniky a domácích spotřebičů (6).

Cena, nabídka a servis
Pozoruhodný nástup Gome se neodehrál náhodou, ale v důsledku inovativniho obchodního modelu, který do příchodu Gome nenásledoval žádný čínský maloobchodník. Jeho základním a zpočátku hlavním rysem byla agresivni cenová politika. Bezprostředně po zahájení reforem v 80. letech čínský maloobchod trpěl mnoha neduhy předchozí nedostatkové ekonomiky a obchodníci reagovali na převis poptávky nad nabídkou patřičnými prodejními maržemi. Huang Guangyu proto v rané fázi založil hlavní část své konkurenceschopnosti na hesle “čím nižší cena na začátku tím vyšší objem na konci” za což si v očích konkurence vysloužil přezdívku “cenový řezník” a nebo take “blaznivý sebevrah” (7). Silně vyprofilovaný postoj v cenové nabídce pak ze strategie Gome nevymyzel ani dnes, když platí, že na provinčním trhu Gome usiluje o to být o 1% levnější než konkurence (8). Obětí prodejní marže ve prospěch růstu objemu spojeného s růstem podílu na trhu pak Gome způsobilo dlouhodobý pokles cen na celém čínském trhu a to především od momentu zahájení své teritoriální expanze. Například v rámci svého vůbec prvního geografického rozkročení do nedalekého města Tianjinu poklesla do půl roku cenová hladina televizí ve městě o více než 10% (9). Dědictví Gome v podobě silného tlaku na nízkou cenu se přeneslo na celý segment spotřebního zboží, které po většínu první dekády zažívalo deflaci a to navzdory jinak memalé inflaci především v potravinách (10).
Hlavní úvaha za tlakem na cenu byla snaha zvýšit objemy odebírané od výrobců a tím dosáhnout rozhodující vyjednávací výhody o finální ceně, což pak mělo zpětně umožnit kompenzovat pokles prodejní marže. I zde opět platí, že fenomém Gome (za sekundovaní Suningu) dosáhl značných úspěchů. Jeho posílený vliv a síla ve vyjednávaní s výrobci byly tak zásadní, že se někteří z nich rozhodli částečně vydat cestou vlastní distribuční sítě, aby se vymanili z tlaku rychle rostoucích retězců typu Gome (11).
Důležitou součástí zákaznické nabídky se pak vedle ceny stal i výběr zboží a zakaznické služby. Na poli nabídky se Gome od poloviny devadesátých let začalo silně diverzifikovat. Z původního prodejde barevných televizí (hitu čínských městkých domácností v 90. letech) se postupně stal všestraný prodejce domacích spotřebičů. S nástupem mobilních telefonů a počítačů pak Gome okamžitě zareagovalo a od roku 2002 se i v této oblasti stalo nepřehlédnutelným hráčem na trhu (12). K dnešnímu dni jsou pak prodejní objemy Gome rovnoměrně rozprostřeny mezi domácí spotřebiče (42%), mobilní telefony, počítače a další výpočetní techniku (31%) a televize s dalšími audiovizuálními výrobky (26%) (13).
Posledním, ale stále více důležitým elementem nabídky Gome je zákaznický servis. Stalo se tak od momentu, když většina branže začala následovat původní model Gome založený na agresivní ceně a leader oboru Gome potřeboval najít nový diferenciační prvek, garantující růst objemů (14). V současné době tak Gome například samo vlastní 263 a spolupracuje s dalšími více než 3000 partnerských opravnami po celé zemi (15).
Nabídka založená na nízké ceně, velkém výběru a dobrých službách se rychle podepsla na rostoucí popularitě Gome a jím reprezentovaného modelu specializovaného obchodního domu s elektronikou. Historicky se totiž jednalo o nový model, protože dříve prodej spotřebičů obstarávaly především státem vlastněné obchodní domy. Těm se však na rozdíl od Gome či Suningu nepodřilo zachytit tep nové doby. Menší tlak na cenu spojený s neschopností určovat módní trendy způsobil jejich postupnou marginalizaci v prodeji těchto výborků (16). Paraleně s tím pak naopak na popularitě získával specializovaný prodejce elektroniky typu Gome a Suning. Jestliže v roce 2000 mu dávalo přednost jen 20% Číňanů, v roce 2004 to už bylo takřka 70% (17).
Silný růst popularity Gome u čínské veřejnosti pak zamezil možnost ignorovat Gome ze strany prémiových čínských a zahraničních výrobců. Tím se Gome otevřel nový zdroj přímů v podobě nájmů a spoustě dalších poplatků, které v nejlepších letech pro Gome dosahovaly takřka 10% ročního obratu (18,19).

Zlatá éra akvizic
Vedle tlaku na cenu pak Gome vedené svým zakladatelem proslulo i svou agresivní teritoriální expanzí zahájenou od roku 1999 nejprve v severní části země a později na celém území (20). I ta patří k specifickým rysům Gome, které mezi čínskými maloobchodními řetězci ve své snaze pokrýt celou zemi představovalo spolu se Suningem naprostou vyjímku. Ač se to může z českého pohledu zdát k nevíře, v současné době mezi největšími čínskými maloobchodními řetězci nenajdeme ani jednoho s celostatním pokrytím ve všech 31 provinciích. Dokonce skupina Bailian provozujici takřka 6000 obchodů ve formátu od hypermarketů po večerky dnes pokrývá jen 20 provincií (21).
Strategie celostátního pokrytí tak Gome podstatně více přibližuje Walmartu, Carrefouru či Tescu než čínským řetězcům. Shodný cíl je diktován snahou obsáhnout co možná nejvíce z městské populace, která je zároveň roztroušená po celém pobřeží a nově i v čínském vnitrozemí a proto je zde pokrytí co možná největšího množství provincií nutností (22).
Territoriální expanze Gome prošla dvěma fázemi. První od konce 90. let až do odchodu Huang Guangyu z vedení firmy predstavuje období akvizic, když Gome více než na vlastní otvírání sázelo na skupování regionálních řetězců. Toto řešení se zakladaleli firmy zdálo přes všechna úskalí s tím spojenými nejlepší cestou, jak dále posílit svůj podíl na trhu. Tento přístup silně kontrastoval s opatrnějším a více profitablině smýšlejícím Suningem, který úzkostlivě dodržoval strategii růstu přes vlastnoručně otvíranou síť. Jak se pak přesvědčilo samotné nejvyšší vedení Gome přístup Suningu byl v mnohém prozíravý, protože umožňoval lepší implementaci procesů v rámci více standardizované obchodní sítě a minimalizoval vzájemnou kanibalizaci (23).
Kromě negativ však akviziční politika nesla i neoddiskutovatelné výhody. Díky ní napřiklad už roce 2005 Gome na rozdíl od Suningu pokrývalo všechny provincie s vyjímkou Tibetu, čímž drží primát na čínském trhu. Vedle toho pak akvizice nabízely jedinečnou možnost skokově navyšovat podíl na trhu. Nejvíce se to povedlo Gome při akvizici někdejší čínské trojky Yongle v roce 2006. Sloučením s více než dvě stě novymi obchodními místy se Gome ze dne na den stalo firmou s větším tržním podílem, než měl Suning a Five Star (zakoupený Best Buy) dohromady, což zásadně posilovalo jeho vyjednávací pozici s výrobci. Kromě toho pak Gome ze dne na den napadlo klíčové hájemství Suningu a Best Buy – provincii Jiangsu. Tím se mu otevřela možnost účinně konkurovat těmto řetezcům v jejich nejdůležitějších lokacích, zatímco jeho hlavní část obchodní sítě zůstavala v té době ušetřena tlaku těchto konkurentů (24).
Díky akvizicím a vlastnoručnímu otvírání obchodů se Gome v roce 2008 dostalo na vrchol, když disponovalo 1362 obchody proti 812 ze strany Suningu (25). Problémy s tím spojené se ale rychle ukázaly po uvěznění zakladatele Gome. Nové vedení firmy bylo nuceno po celý rok 2009 zastavit expanzi a naopak zavřít 192 neprofitabilních obchodů. Až teprve od roku 2010 byla expanze obnovena. Na rozdíl od minulé éry však Gome nyní sází především na vlastní otvírání a ne skupování jiných řetězců. Obnovením vlastního otvírání se pak síť Gome rozrostla na konci roku 2011 na 1700 obchodních mist, což ho řadí na stejnou úroveň se Suningem (26).

Tržní podíl
Expanze, v jejímž rámci počet obchodů za dvanáct let vyrostl z méně než sto na 1700, zajistila Gome nemalý růst jeho tržního podílu. V době zahájení expanze to nebyly ani dvě procenta. Poté co se však Gome vydalo cestou akvizic a navýšilo svůj obrat nad 10 miliard dolarů ročně, dosáhlo podílu 11.3%, což až doposud představuje nejvyšší podíl, jakého kdo v Číně v branži prodeje elektroniky dosáhl (27). Pád Huang Guangyu a následné zeštíhlení sítě se pak v letech 2008 a 2009 podepsalo na poklesu podílu a Suning tak poprvé předehnal Gome. V roce 2010 se pak Gome opět dotáhlo na Suning, když oba řetězce shodně dosáhly ročního obratu pres 23 miliard dolarů odpovídající tržnímu podílu 11.1%.

Gome ve světovém srovnání
Přes své omezení na čínsky trh a Hong Kong (kde nemá ani dvacet obchodů) se prudký růst prodejních objemů podepsal na tom, že Gome od roku 2006 začalo figurovat v žebříčku 250 globalních řetězců řazených podle ročního obratu. Jako jedné z nejvíce dynamických firem z hlediska meziroční míry růstu se Gome podařilo během pěti let přeskočit více než 150 řetězců a za rok 2010 se vůbec poprvé zařadit do první stovky. Podle tohoto žebříčku tak Gome představuje vubec pátého největšího hráče v prodeji elektroniky po americkém Best Buy, japonské Yamada Denki, brazilském Grupo Pao de Acucar a britském Dixons Retail plc (28).

Gome: na cestě k budoucí globální jedničce v prodeji elektroniky?

Výhledy domácího trhu
Ačkoli v porovnání celkového HDP a maloobchodního obratu zůstává Čína za rok 2011 na zhruba polovinční úrovni ve srovnání se Spojenými státy, už dnes platí, že se pro mnohé produkty jedná o největší trh na světě. Uved´me například, že Čína v současné době vede v roční spotřebě počítačů (přibližně 100 miliónů/rok), mobiních telefonů (300 miliónů/rok) či televizí (45 miliónů/rok), proti čemuž Spojené státy v důsledku čtyřikrát menší populace stojí s „pouhými“ necelými sto milióny počitači, dvě stě milióny telefony či třiceti milióny televizemi (29).
Není se tak čemu divit, že i přes nižsí průměrnou cenu prodávaných výrobků čínský trh v roce 2009 díky silné převaze v kusových oběmech předstihl s ročním obratem 177 miliard dolarů Spojené státy americké (30).
Co se týče výhledů, o čínském trhu se pak dá předpokládat, že se v důsledku stále neutichající poptávky v přístích pěti letech zdvojnásobí, když se má šanci dostat přes 400 miliard dolarů ročního obratu (31,32). Bude se tak dít v důsledku dalšího růst kusového obratu daného poptávkou čínského vnitrozemí (v roce 2015 by roční oběmy mohly dosáhnout 170 miliónů počítačů, 330 miliónů telefonů a více než 60 miliónů televizí ročně) (33) a v důsledku navyšování průměrné ceny zboží na pobřeží, které dnes tvoří největšího odběratele kvalitního zboží.
Vedle toho pak současný americký trh s příhlédnutím k růstové rychlosti nedávných let a celkového ekonomického prospektu na příštích pět let pravděpodobně nedostane přes 250 miliard ročního objemu.
Rozdílné růstové výhledy obou trhů a fakt, že Best Buy přes všechnu snahu po zahraniční expanzi realizuje 75% svých tržeb na domácím trhu, nabádá k doměnce, že další konvergence obratů obou řetězců je nevyhnutelná.

Růst na domácích trzích
Růstové problémy amerického trhu od roku 2009 je nutno připsat na vrub stagnujícímu obratu Best Buy v posledních třech letech kolem 37 miliard dolarů odpovídajícímu tržnímu podílu 21%. Horší růstový prospekt na americkém trhu se zrcadlí i v otvírací aktivitě Best Buy ve Spojených státech. Jestliže firma po celou první dekádu zvětšovala svou síť, po roce 2009 tato aktivita výrazně zpomalila, když se síť ustálila na zhruba 1100 obchodech. Za předpokladu schopnosti ubránit dvacetiprocentní tržní podílu proti konkurenci by pak Best Buy v horizontu příštích pěti let mohl dorůst na domácím trhu na maximální roční obrat 50 miliard dolarů.
Gome je na domácím trhu v zásadně výhodnější situaci. S trhem, jež by měl v následujících pěti letech zdvojnásobit svůj objem, by Gome rovněž při zachování svého tržního podílů kolem 11% mohl do roku 2017 dosáhnout bezmála 50 miliard dolarů. Pokud by se pak podařilo naplnit deklarovaný záměr a navýšit tržní podíl na 20% v horizontu roku 2020, znamenalo by to roční obrat 80-90 miliard dolarů ročně. Dodejme k tomu, že většina čínských autorů je přesvědčena, že budoucí konsolidace na čínském maloobchodním trhu je nevyhnutelná. Vychází především ze zkušeností vyspělých trhů, kde klíčoví hráči mají podstatně vyšší tržní podíl než Gome a Suning (například ve Spojených státech dnes Best Buy a Walmart ve spotřební elektronice a spotřebičích disponují dohromady kolem 35%) (34).
Dosavadní realitou celého maloobchodního trhu je však spíše pokračující fragmentace daná příliš silným růstem, který převyšuje otvírací úsilí největších čínských řetězců (35). Například Five Star vlastněný Best Buy zažívá navzdory otvírání (ale podstatně nižsí intenzity než Gome a Suning) stálý pokles podílů od roku 2006 (36). Gome a Suning v tomto směru představují výjimky, kterým se podařilo díky akvizicím a následnému silnému tlaku na otvírání držet krok s trhem. Zda ale pouhé otvírání bude do budoucna stačit na zdvojnásobení podílu, to zůstává otevřenou otázkou.
Opatrnost při posuzování růstu podílu Gome je na místě i z hlediska průměrné produktivity jednoho obchocního místa. Zatímco Best Buy byl schopen i při zdvojnásobení obchodní sítě udržet stabilní produktivitu po celou dekádu, růst obchodní sítě Gome byl naopak (na rozdíl od Suningu) poznamenán mezi léty 2002-2008 klesající průměrnou výkonností obchodního místa, kterou se podařilo zastavit až v roce 2009 (37).
Vedle lepší implementace procesů zajištujících stabilní produktivitu obchodního místa se pak do budoucna ohlašuje i nová konkurence, se kterou Gome doposud mělo málo co do činění.
V nejvyspělejších částech Číny Gome musí lépe nastoupit do online prodeje, kde mu do budoucna může vyrůst vážná hrozba v podobě celostátně operujících internetových obchodů.
V otázce proniknutí na vnitrozemský trh do měst nižší kategorie jsou současné slabiny firmy také dobře známé. Gome dnes disponuje jen 34% obchodních míst ve vnitrozemí (navzdory jeho podílu 40% na HDP a 56% na populaci), což tak vytváří do budoucna hrozbu, že mine část lukrativního trhu. Proto firma sleduje strategii masivního otvírání ve vnitrozemí, kde má být otvřena větší část z plánovanových více než tisice obchodů. Otevírací aktivita posledních dvou let pak napovídá, že Gome hodlá tento záměr skutečně naplnit (za léta 2010/2011 otevřelo v průměru 300 obchodů, z nichž větší část byla otvřena v městech nízké kategorie (38)).
Na rozdíl od situace ve velkých městech, se však Gome na malých městech čínského vnitrozemí nachází v pro sebe neznámém prostředí, se kterým si zatím neví moc rady. V konkurenci místních řetězců a především nezávislých maloobchodníků vlastnících mnohdy jen jednu prodejnu, Gome v žádném případě nefiguruje v pozici „cenového řezníka“. Spolu se silnými vazbami místních obchodníků na lokální zákaznickou komunitu a nevybudovaným logistickým systémem se tak Gome ocitá v nelehkém prostředí. Velmi dobře to dokumentovala léta 2009-2010, když čínská vláda zavedla subvence pro vesničany na nákup domácích spotřebičů a elektroniky. Ačkoli má Gome celostátní podíl 11% v rámci růrálního programu jiadian jiaxiang mělo Gome podíl na tomto prodeji menší než 5% (39).
Expanze na venkov tak dokumentuje úskalí pouhého otevření nového obchodního místa. Pokud bude Gome chtít uspět, bude třeba přijít s revolučním modelem, který nesmí zůstat nic dlužen původní inovatiní strategii Huang Guangyu, protože jen tak se Gome může vypořádat s houževnatými a flexibilními čínskými živnostníky na malých městech a venkově.

Růst na zahraničních trzích
Rozdílné růstové prospekty domácích trhů Best Buy kompenzuje expanzí v zahraničí. V roce 2009 firma zvýšila svou obchodní síť až na 3408 a to především v důsledku vstupu na evropský trh, čímž dokázala kompenzovat zpomalující růst obratu na americkém trhu a dosáhla celkového ročního obratu 50 miliard dolarů. O nebezpečí a úskalích expanze se však Best Buy mohl přesvědčit hned na několika trzích, mezi nimi i v samotné Číně, kde kromě akvizice řetězce Five Star operoval vlastní obchodní místa, která však v roce 2011 musel v důsledku nízkých obratů zavřít (40).
Gome i Suning v současné době kromě Hong Kongu a Japonska (Suningem spoluvlastněný řetězec Laox), se zatím do žádné ambiciozní expanze v zahraniční přes všechny deklarované plány nepustili. I v nejbližších pár letech se pak dá usuzovat, že domácí trh vzhledem ke svému bezkonkurečnímu potenciálu bude nejvíce zaměstnávat pozornost Gome a žádné velké expanze podobné Best Buy se asi nedočkáme.

Celkový prospekt
Za pousouzení těchto faktů je nesporné, že Gome má v horizontu příšítích pěti let šanci dotáhnout se na roční obrat Best Buy na americkém trhu. Benefitovat bude především z expanze domácího trhu, který by měl v horizontu pěti let zdvojnásobit svůj objem. Za předpokladu udržení deseti procentního podílu na trhu, což se zdá být pravděpodobnější scénář než jeho navýšení nebo kontrakce, by tak Gome mohlo dosáhnout přibližného ročního obratu 50 miliard dolarů.
Možné vyrovnáním se Best Buy v prodeji na domácím trhu však nebude znamenat prvenství. Do zahraniční expanze se Gome jestě nepustilo a první zkušennosti Suningu s Laoxem napovídají, že nejen pro Best Buy a Walmart ale i čínské maloobchodní řetězce platí, že domácí úspěch je jen těžce replikovatelný. Gome expandující na zahraničních trzích bude čelit stejným problémům jako americké a další korporace. Nezkušenost s místními trhy a neexistence schovívané administrativy jako na domácím trhu budou silné růstové překážky pro Gome. Vzhledem k nim, stejně jako že Gome zatím v praktické rovině k expanzi nevykročilo, se tak zdá nemožné, aby firma v horizontu pěti let předstihla Best Buy v ročním obratu.

Poznámky
(1) Pro Spojené státy je to 32%, US Census Bureau
(2) Vychází z predikce Mezinárodního měnového fondu o budoucím čínském HDP na rok 2017
(3) Národní statistický úřad ČLR 2011
(4) China Chain Store Almanac 2011
(5) Xu Minlan, str. 35
(6) Chenyi liu, Yin Xia, str. 59
(7) Chenyi liu, Yin Xia, str. 60
(8) Lian Yuxin, str. 46
(9) Chenyi liu, Yin Xia, str. 62
(10) Národní statistický úřad ČLR 2011
(11) Chenyi liu, Yin Xia, str. 62
(12) Liu Xuanling, str. 68
(13) Gome výroční zpráva 2011
(14) Shan Jingjing, str. 43
(15) Gome výroční zpráva 2011
(16) Li Bo, Feng Zhixiang, str. 29
(17) Chenyi liu, Yin Xia, str. 61
(18) Li Jian, str. 55
(19) Dnes se jedná o zhruba 5% výroční zpráva
(20) Chenyi liu, Yin Xia, str. 62
(21) Dodejme pak, že v současné době 40% z první stovky největších řetězců působí jen na úrovni jedené provincie či dokonce prefektury. Li Jian, str. 237
(22) Wang Yuhui, str. 27
(23) Na vlastní otevírání se poléhající Suning uplatnuje pravidlo otevírat maximálně 3 obchodní místa na jednom kilometru čtverečním. Shan Jingjing,str. 44
(24) Li Li, str. 51
(25) China Chain Store Almanac 2009
(26) China Chain Store Almanac 2011
(27) Jestliže je celostátní podíl Gome kolem 11% ve velkých městech se tento podíl (spolu se Suningem) blíží k 20ti procentům. Huang Zhigang, str. 5
(28) Globální žebříček sestavený Deloittem nezahrnuje celkový roční obrat firmy ale jen její veřejně obchodovatelnou část. Článek naopak pracuje s plným obratem tak jako ho uvádí China Chain Store Almanc za léta 2003-2010.
(29) Chan Vicent, Chan Peggy, 2011
(30) China Chain Store Almanc 2011
(31) Liu Xuanling, str. 71
(32) Odhad koresponduje s predikovaným růstem čínského HDP a podílu spotřební elektroniky na něm na hodnotaách kolem 3% tak jak tomu bylo po celou předchozí dekádu poznámka autora
(33) China Chain Store Almanc 2011
(34) Bi Hongyi, Li jun, Sun Mingyue, str. 71
(35) China Chain Store Almanc 2011
(36) China Chain Store Almanc 2011
(37) Na adresu Suningu dodejme, že ačkoli jeho produkce na obchod zůstávala stabilní, propad nastal i u něj a to především v obratu na jeden metr čteverční daný větší velikostí jeho standardizované obchodní sítě, Zhou Cheng, Pan Jiayi, str. 3
(38) Guo Haiyan, Qian Bing, str. 3
(39) China Chain Store Almanc 2011
(40) China Chain Store Almanc 2011

Použitá literatura:
(1) Bi Hongyi, Li jun, Sun Mingyue (2009): "Zhongguo lingshouye fazhan xianzhuang,cunzai wenti yiji fazhan silu", in Shandong caizheng xueyuan xuebao n°3
(2) Chan Vicent, Chan Peggy (2011): “China in 2015”, Credit Suisse Asia Pacific Equity Research Strategy
(3) CCFA (2011): “China Chain Store Almanac 2011”, Peking
(4) Chenyi liu, Yin Xia(2005): "Cong "guomei"xianxiang tanxi zhongguo jiadian lingshouye" in Guo nei wai shichang n°1
(5) Gome (2011): Annual Report 2011, Hong Kong
(6) Guo Haiyan, Qian Bing(2010):"Suning dianqi,tuichi qiquan jili,zhangxian kechixu zhengzhang kongjian", in Xiandai jingji tantao n°10
(7) Huang Zhigang (2007): "Suning dianqi:yezhi gao zhengzhang yinshu de shendu fenxi", in Xiandai jingji tantao
(8) Li Bo, Feng Zhixiang (2007): "Baihuoye qianjing fen xi", in Dangdai jingji n°4
(9) Li Jian (2007):"Guomei moshi mianlin", in Dangdai jingji guanli n°7
(10) Li Jian(2001): "Tisheng bentu liansuo chaoshi jingzhengli de sikao", in Jiangxi shehui kexue n°10
(11) Li Li (2006): „Kaiqi jiadian liansuo zhenghe shidai", in Chnaye ju jiao n°9
(12) Lian Yuxin(2009): "Congjingjixue shijiao fenxi zhongguo jiadian lingshouye", in Shanxi jingji guanli ganbu xueyuan xue bao n°3
(13) Liu Xuanling (2011): „Cong guomei kongzhiquan zhi zheng tan wanshan minying shangshi gongsi zhili jizhi caihui yuekan“ in Quanguo youxiu jingji qi kan n°1
(14) Národní statistický úřad ČLR (2011): „China Statistical Yearbook 2011“, Peking
(15) Shan Jingjing(2008):"Wo guo liangda jiadian liansuo jituan de shichang bijiao fenxi" in Guo nei wai shichang n°11
(16) Wang Yuhui(2008): "Zhongwai lingshou qiye zhongguo shichang shangye moshi de duibi fenxi", in Xiandai jingji tantao n°8
(17) Xu Minlan (2004): “Dijia chelue “Guomei chenggong de liqi”, in Jingying yu guanli n°2
(18) Zhou Cheng, Pan Jiayi (2009):"Suning dianqi", in Chanye jujiao n°2

 
Jak citovat tento textDobrovolský, Ján. Gome: na cestě ke globální jedničce v prodeji spotřební elektroniky? [online]. Glosy.info, 7.červenec 2012. [cit. 24.srpna 2017].
Dostupné na WWW: <http://glosy.info/texty/gome-na-ceste-ke-globalni-jednicce-v-prodeji-spotrebni-elektroniky/>. ISSN 1214-8857.
Klíčová slova
Gome. Suning. Best Buy. spotřební elektronika. řetězce. maloobchod. Čína. Five Star. Jiangsu. Dixitong. Yongle. Hisap.

Diskuse k tématu


Přidat komentář