Přeskočit navigaci
Společnost, politika, kultura, filosofie
20.října 2017
Ještě nejste členem Glos? Zaregistrujte se.
 

Joint Venture s čínským partnerem jako překonaný koncept? - Ján Dobrovolský

Publikován 4.října 2012, text čítá cca 4074 slova. 0 přečtení  |  Přidejte komentář

Vstup na čínský trh je z pohledu zahraničního investora vždy doprovázen mnoha neznámými. Jeden z nejzávažnějších problémů představuje otázka, zda založit společný podnik s čínským partnerem anebo na trhu působit samostatně. V souvislosti s uvolňujícími se restrikcemi pak v posledních letech výrazně převažuje druhá varianta. Přes okamžitá pozitiva se však nelze ubránit dojmu, že se jedná pouze o střednědobou strategii, která jen odsouvá palčivý problém, jak vytvářet akceschopné partnerství mezi zahraničními a čínskými firmami.

Možnosti zastoupení zahraniční firmy na čínském trhu
Co do možností jak působit na čínském trhu se zahraniční společnosti naskýtají hned tři základní varianty. První je takzvaná reprezentační kancelář. Na rozdíl od dalších forem podnikání se nejedná o právnickou osobu a rámec její činnosti je tak značně omezen. Jejím hlavním posláním je průzkum trhu, navazování kontaktů s potenciálními partnery a propagace firmy. Reprezentační kancelář sehrála důležitou roli v rané fázi čínských reforem a to především jako verifikační spojka mezi čínským partnerem a zahraniční společností. S postupnou liberalizací umožňující zahraničním investorům v zemi působit ve více sofistikovaném formátu její význam nezadržitelně klesá a její hlavní těžiště činnosti se posouvá do oblasti lobbingu. (1)
Vedle reprezentační kanceláře pak zahraniční kapitál na čínský trh může vstoupit ve formátu společného podniku (dále pak Joint Venture) nebo jako podnik se 100% zahraniční účastí (Wholly Foreign Owned Enterprise dále pak WFOE). Co do členění u Joint Venture rozlišujeme na Equity a Contractual Joint Venture. Equity Joint Venture umožněné čínskou legislativou od roku 1979 sdružuje jednu či více zahraničních firem na straně jedné s čínskou společností/čínskými společnostmi na straně druhé. Zisk firmy se dělí v závislosti na velikosti podílů partnerů, přičemž účast zahraniční strany nesmí být nižší než 25% registrovaného kapitálu. Vedle Equity Joint Venture, které se většinou uzavírá na desítky let, pak od roku 1988 existuje i možnost krátkodobého účelového spojení v podobě Contractual Joint Venture, v rámci kterého je zisk dělen na základě předchozí dohody. V praxi je tento typ společnosti vytvářen především pro výstavbu inftastrukturních a energetických projektů, kde zahraniční strana většinou poskytne kapitál či know how a čínský partner zajistí pozemek či lidské zdroje. Poslední možnou formu podnikání v Číně je pak WFOE uzákoněné v roce 1986 a umožňující zahraniční straně operovat na trhu samostatně bez nutnosti spojení s čínskou stranou.(2)

Joint Venture jako překonaný koncept?
Co se týče preferencí zahraničních firem, je zřejmé, že u nich plně vítězí snaha na čínském trhu podnikat samostatně. V souvislosti s uvolňujícími se restrikcemi a rostoucími zkušenostmi zahraničních investorů podíl WFOE na ročně registrovaných firmách vyrostl od roku 1994 z původních 27% na 80% v roce 2010.
Dominantní postavení WFOE se odráží i v oblasti exportního podílu. Zatímco zahraniční Joint Venture k celkovému čínském exportu v roce 2010 přispěly ze 16 procent, u WFOE to byly celé dvě pětiny.(3)
Jakmile tedy čínská strana zahraničním investorům umožňila operovat samostatně, ti se chopili příležitosti a kde mohou, tak podnikají na vlastní pěst. V rámci kvantitativní studie Německé hospodářské komory podniknuté na vzorku 273 firem vyplynulo, že hlavní výhody WFOE vůči Joint Venture jsou spatřovány v kontrole nad firmou a know how, přičemž váha těchto faktorů výrazně převyšuje nad rozhodujícími výhodami Joint Venture, kterými jsou pomoc s úřady či existence partnerovy distribuční sítě.
Špatná zkušennost s Joint Venture je pak založena i na míře jejich neúspěchu. Jestliže na mezinárodní úrovni platí, že 30-40% mezinárodních Joint Venture se dříve či později ukázalo jako neakceschopných (4), v Číně se tato míra pohybuje mezi 55% až 60% (5,6), když tyto firmy buď zanikly anebo jedna ze stran odkoupila podíl druhé.

Protitabilita jako objektivní hodnocení Joint Venture a WFOE
Vedle subjektivního hodnocení činnosti Joint Venture v porovnání s WFOE máme k dispozici jedno objektivní kritérium, kterým je profitabilita firmy definovaná jako podíl zisku na ročním obratu z hlavní obchodní činnosti tak, jak tato data poskytuje Národní statistický úřad ČLR pro průmyslové podniky za léta 2005-2010. Celkově tak můžeme posoudit přibližně 70 tisíc zahraničních průmyslových firem s ročním obratem nad pět miliónů yuanů operujících v obou formátech Joint Venture (25 tisíc) a WFOE (45 tisíc).
Z dat je pak patrné, že přes všechnu neblahou pověst, která se k Joint Venture váže, je tento typ firmy dlouhodobě profitabilnější, když se za léta 2005-2010 pohyboval kolem 7% na rozdíl od necelých šesti procent v případě WFOE. Joint Venture tak zároveň ve sledovaném období dokázalo držet krok s profitabilitou celé průmyslové branže, zatímco WFOE zůstává přes kontinuální růst i v roce 2010 za parametry trhu.
Co do složení není vzorek bezpochyby ideální. Zahrnuje jen 24% v Číně registrovaných zahraničních podniků, z nichž všechny jsou průmyslové firmy. Z hlediska existujicích restrikcí v určitých výrobních sektorech, kde je možno podnikat jen ve formátu Joint Venture pak není jasné, jak by obrázek přesně vypadal, kdyby WFOE mohlo expandovat do všech oblastí.
Přes veškerou neúplnost však už pohled na tento omezený vzorek nutí k zamyšlení, zda je Joint Venture opravdu nevýkonný typ podnikání, kterému je na čínském trhu lepší se vyhnout.

Faktory stojící za historickým neúspěchem zahraničních Joint Venture
Zahraniční a čínská literatura věnovala příčínám neúspěchu Joint Venture mnoho pozornosti. Všeobecná rovina analýzy se koncentruje na rozdíly v cílech a hodnotách, které společně polarizují vztah obou partnerů a dokáží společnost destabilizovat až na samý pokraj zániku.
(1) Rozdílné cíle
Co do strategického rozhodnutí vstoupit na čínský trh jsou zahraniční podniky motivovány jedním či kombinací následujících čtyř důvodů: prodej, výroba, nákup a vývoj. Ať už však firma příchází z jakéhokoli důvodu, jejím hlavním cílem je dlouhodobá profitabilita, bez jejíhož dosažení by musela čínský trh opustit.(7)
Na rozdíl od zahraničních společností, které jsou soukromě vlastněné podniky a snaha po dosažení profitu je alfou a omegou jejich činnosti, je třeba mít na paměti, že v Číně existuje smíšený model, kde vedle sebe koexistují jak soukromé, tak státem vlastněné firmy.
Vzhledem ke své provázanosti s centrální či lokální vládou a stranickými orgány státní podnik účastnící se zahraničního Joint Venture často sleduje i jiné než jen profitabilní cíle. Jak uvádí čínští autoři, důležitým ohledem může být například zaměstnanost v regionu, revitalizace určitého průmyslového odvětví(8) či pouze dočasná kooperace se zahraniční stranou za účelem naučení se postupům s následným osamostatněním a přechodem do přímé konkurence s bývalým partnerem.(9) Na straně soukromě vlastněných čínských firem se základní strategické směřování blíží zahraničnímu pohledu, i když někdy je poukazováno na snahu po přílišné maximalizaci krátkodobých zisků a nedostatek dlouhodobé vize.(10)
(2) Rozdílné hodnoty
Často rozdílné materiální cíle obou stran plynou jak z rozdílných výchozích pozic, tak z rozdílu v hodnotách daných kulturním pozadím. Jestliže kulturní rozdíl může hrát na straně investorů z Hong Kongu či Taiwanu méně závažnou roli, v případě západních investorů se jedná o fundamentální problém.
Ve své nejbanálnější rovině se odlišné civilizační pozadí odráží v rozdílné řeči, což ale pro denní fungování podniku může představovat závažný problém. Pokud uvážíme obecně nižší znalost angličtiny v rámci čínské společnosti v kombinaci s faktem, že i pro investory z neanglicky hovořících zemí se také jedná o cizí jazyk, vůbec nemůže překvapit, že jazykové bariéry stojí za mnoha problémy a nedorozuměními. Například v čínsko-francouzském Joint Venture Dongfeng / Peugeot Citroën vedly jazykové nedorozumění k tak závažným problémům, že firma přešla z angličtiny k důslednému používání čínštiny a francouzštiny za použití překladatelů na všech úrovních firmy. (11)
Ve své hlubší rovině se pak civilizační rozdíly manifestují v rozdílné míře individualismu, respektovnání autority, dbání na mezilidské vztahy či chápaní vlastnických vztahů a řízení firmy. Co do individualismu a autority, rozdílný přístup vede k tomu, že západní část managementu u čínských zaměstnanců vychovaných v kolektivním duchu postrádá iniciativu, která je dále tlumena autoritativním způsobem řízení čínských manažerů .(12)
Problém mezilidských vztahů se pak dotýká klíčové otázky povyšování ve firmě. Dle slov samotných čínských autorů má západní management tendenci povyšovat na základě meritokratických ohledů a nebere v potaz otázky vztahů. Z pohledu čínského manažera především ve stáním podniku, který v Číně vyrostl a na rozdíl od západního expata v Číně bude žít po zbytek života, je klíčové kolem sebe neustále budovat síť vztahů neboli guangxi a proto vedle meritokratických ohledů může být při povyšování motivován i jinými ohledy.(13)
Co do chápání vlastnických vztahů se zahraniční Joint Venture s 51% procentním podílem ukázalo jako nestabilní i proto, že si obě strany vlastnické podíly vykládají někdy rozdílným způsobem. Zatímco západní management považuje stranu s 51% procentním podílem za majoritního vlastníka, který určuje strategické směřování firmy bez nutnosti kompromisů s menšinovou stranou, z pohledu čínské strany (především pokud má menšinový 49% procentní podíl) si jsou obě strany rovny. Podobně pak čínská strana nemusí považovat představenstvo firmy za klíčový orgán, kterým je pro ni spíše funkce generálního ředitele. (14)

Kulturní střet jako průvodní jev zrání Joint Venture
Rozdílné cíle v kombinaci s kulturními rozdíly vedou nevyhnutelně ke střetu. Už v rámci počáteční fáze „falešných iluzí“, kdy se oba managementy neznají a chybí jim hlubší vzájemná zkušenost, se začínají hromadit spory, které v kombinaci s jazykovými bariérami vytváří předpoklad pro přechod do otevřeného střetu končícího buď uklidněním v rámci fáze kooperace nebo likvidací společnosti či odkoupením podílu jedné ze stran.(15) Velmi častým průvodním jevem druhé fáze je polarizace obou stran na „my“ a „oni“, etnická sebestřednost a neschopnost vidět věci očima druhého.(16,17)
Jestliže čínská strana přiznává závažné manžerské deficity ve schopnosti takovéto střety v rámci Joint Venture konstruktivně řešit (18), západní strana připouští totéž. V důsledku nutnosti kontrolovat náklady se prakticky všechny západní firmy vyznačují malým množstvím odeslaných expatů. Vzhledem k technologické náročnosti nově založené firmy se pak na místě nachází hodně expertů, kterým vedle silného odborného pozadí mohou chybět potřebné manažerské kvality, které se od nich na domácím pracovišti ani neočekávaly. A právě v době fáze střetu se takový profil často ukázal jako nedostatečný ke zvládnutí složitých situací překračujících oblast technické expertízy. (19) V posledních letech jsme proto u západních firem svědky většího důrazu na negociační schopnosti manažerů a to nejen na úrovni představenstava firmy, ale i nižších patrech firemní hierarchie.(20) Fáze kooperace totiž s sebou přináší firemní kulturu kompromisu obou stran.(21)

Joint Venture jako organizace převyšující WFOE
Přestože Joint Venture s čínským partnerem vykazuje větší míru nestability než je globální standard a méně než polovina firem je schopna překonat fázi střetu a přejít do fáze kooperace, budoucí návrat Joint Venture do popředí zájmu není vůbec vyloučen.
Ve své podstatě totiž na rozdíl od WFOE představuje ideál sloučení silných stránek čínské a zahraniční strany. Čínská kontribuce společnému podniku spočívá především v silném zaštítění u úřadů či domácích bank pro vyřízení úvěru, poskytnutí distribuční sítě a existujících zákaznických kontaktů. Dále pak je čínský partner schopen nabídnout znalost trhu od marketingu až k managementu lidských zdrojů. Zahraniční strana je naopak schopna dodat kapitál, technologické know how, (případně) globálně známou značku a v neposlední řadě i uhlečit vstup čínského partnera na globální trh.
WFOE se naproti tomu nemůže pochlubit ani jednou z daných předností. Především pak pro menší podniky bez patřičné kapitálové rezervy je složité se na čínském trhu uchytit a Joint Venture s čínským partnerem v tomto směru nabízí výbornou možnost, jak tyto obtíže alespoň částečně překonat. Velké firmy mohou zase narazit na merkantilismus čínských úřadů, které se mohou zdráhat pomocí všemožných administrativních překážek na trh vpustit samostatně operujícího zahraničního konkurenta.
V praktické rovině si pak navíc všímáme, že i některé globální firmy dávají dobrovolně přednost tomuto typu společnosti před WFOE. Například Carrefour i po změně regulí pro maloobchodní branži v roce 2004 neodkoupil podíly provinčních partnerů a nepřešel na samostatné podnikání tak, jako to udělal Auchan, neboť se mu dle vlastních slov lokální spolupráce přináší pomoc jak při jednání s místními politickými kruhy, tak při řízení distribuční a zásobovací sítě.(22) Podobně si pak všímáme, že například někteří výrobci působící ve formátu WFOE v nedávné minulosti založili distribuční Joint Venture s čínskou stranou, což dokazuje, že koncept v žádném případě není passé.(23)

Předpokladů pro opětovnou širší popularizaci zahraničního Joint Venture v Číně v horizontu příštích let je několik. Na rozdíl od minulosti, kdy čínské ekonomice dominovaly státní podniky a zahraniční investor neměl často na výběr než se spojit s takovýmto partnerem, dochází k navyšování počtu soukromých firem. Vzhledem k tomu, že čínský soukromý podnik ve své většině bude sledovat strategii dlouhodobé ziskovosti, mezi oběma stranami existuje přirozená shoda zájmů.
Na trhu se navíc v poslední době více a více objevují čínské firmy s rostoucí technologickou výkonností a silnými exportními ambicemi, které ale nejsou vždy naplěny. Nezapomínejme, že ryze čínské podniky představují jen menšinu na celkovém čínském exportu (45%), kde dominuje WFOE a zahraniční Joint Venture (55%). Na čínské straně se tak budou více objevovat firmy ochotné spolupracovat se zahraniční stranou především za účelem globální expanze výměnou za pomoc na čínském trhu.
Co do snižování kulturních bariér, je zase třeba vyzdvyhnout úsilí čínské strany. Masové studium angličtiny, stejně jako usilovné studium dalších aspektů západního světa vytváří do budoucna předpoklady smazat alespoň ty nejkřiklavější rozdíly v oblasti cílů a hodnot, které často vedly ke střetu a zániku Joint Venture. Na západní straně pak existují dvě desítky let solidních zkušenností s podnikáním v Číně, na kterých se dá rovněž stavět.
Na trhu se tak formuje soubour příznivých podmínek pro to, aby se koncept Joint Venture opět vrátil do diskurzu a v rámci zralejších podmínek a větší zkušenosti všech zainteresovaných stran byl opět uveden do praxe.

(1) Derez Pauline & Blanc François, str. 11
(2) Han Zhihong,str. 802
(3) Národní statistický úřad ČLR
(4) Xufan, str. 26
(5) Liu pu,Jing Run Tian, str. 113
(6) Cheng ling zhu, str. 16
(7) Diaopinyun, str. 2
(8) Wu Yaqun, str. 2
(9) Yang Jianqing, str. 34
(10) Chambre de Commerce et d’ Industrie Francais en Chine, str. 46
(11) Allouche José, str. 31
(12) Wuyaqun, str. 3
(13) Wuyaqun, str. 14
(14) Diaopinyun, str. 4
(15) Xufan, str. 26-27
(16) Jiang Yan, Liu Chunjie, Wang Runfang, str. 72-74
(17) Klasický případ silné polariace a kulturního střetu gradujícího do otevřeného osočování obou stran nabízí studium čínských a francouzských materiálů k případu Joint Venture mezi Danonem a společností Wahaha. V krátkosti jen řekněme, že Joint Venture bylo vytvořeno mezi Danone (49%), Wahahou (49%) a hongkongským podílníkem (2%) v roce 1996. V rámci původního rozdělení úloh mělo být Danone hlavním investorem a Wahaha měla poskytnout nové společnosti svou značku, která měla přejít do exkluzivního držení Joint Venture. V důsledku potíží značku řádně zaregistovat u čínských úřadů, odkoupení podílu hongskongského společníka ze strany Danone (který tím pádem získal většinový podíl což, nabouralo původní představu Wahahy, že „čínská“ strana drží 51%) či aktivitami firmy Wahaha (generální ředitel Zong Qinghou paralalně s řízením Joint Venture provozoval ve vnitrozemí od roku 1999 vlastní firmy užívající značku Wahaha) se postupně nakupilo mnoho problémů, které vygradovaly do otevřeného konflitku v roce 2006. Danone obvinil Zonga (generálního ředitele Joint Venture), že na západě země „tajně“ provozuje činnost v rozporu s dohodou, zaměstnává rodinné příslušníky a firmu řídí autoritářským stylem. Čínská strana naopak neúnavně zdůrazňovala, že odkoupení hongkongského podílu a tím pádem získání kontroly nad společností ze strany Danone byl „podvod“, jdoucí proti původním dohodám. Co do provozování „tajné“ činnosti na západě země se Zong odvolával na to, že opakovaně Danone vyzýval k spoluúčasti, francouzské straně se ale v 90. letech zdálo čínské vnitrozemí až příliš málo rozvinuté a požadavek na sloučení obou firem vznesla až v roce 2006, když Zongovy firmy dosáhly zajímavých obratů a zisku. Jak francouzské, tak čínské materiály poskytují velmi cenou indícii, kam až kulturní střet a polarizace na „my“ a „oni“ na čínském trhu vede a dokáže nabourat jinak slibně se vyvýjející partnerství. Viz (1) Yusilin, (2) Li Qiaohen, (3) Derez Pauline, Blanc François, (4) Allouche José, Domenach Jean-Luc, Froissart Chloé, Gilbert Patrick, Le Boulaire Martine, (5) Chambre de Commerce et d’ Industrie Francais en Chine
(18) Např. Xiaoyan Renbin
(19) Xiaoyan Renbin, str. 12
(20) Allouche José, Domenach Jean-Luc, Froissart Chloé, Gilbert Patrick, Le Boulaire Martine, str. 31
(21) Jiang Yan, Liu Chunjie, Wang Runfang, str. 72-74
(22) Chambre de Commerce et d’ Industrie Francais en Chine, str. 47
(23) Cheng Lingzhu, str. 22

Použitá literatura:
(1) Allouche José, Domenach Jean-Luc, Froissart Chloé, Gilbert Patrick, Le Boulaire Martine (2008):” Les entreprises françaises en Chine Environnement politique, enjeux socioéconomiques et pratiques managériales”, Les Études du CERIN° 145-146
(2) Chambre de Commerce et d’ Industrie Francais en Chine (2007): “Le défi des investissements francais en Chine”
(3) Cheng Lingzhu (2008):”Gaige kaifang zhong zhongwai hezi qiye renliziyuan guanli rougan wenti tanjiu”, in Caihui yue kan n°2
(4) Derez Pauline, Blanc François (2011): “Les PME françaises en Chine”, Ambassade de France en Chine, Service économique regional
(5) Diao Pinyun(2005)"Zhongwai hezi qiye de kongzhi wenti yanjiu",in Guanli xuebao n°6
(6) German Chamber of Commerce (2010):”German Business Expansion in China: 2008-2010”.
(7) Han Zhihong (1996):” La législation chinoise sur les investissements étrangers et son evolution”, in Les Cahiers de droit, vol. 37, n° 3,
(8) He Xiaoqin (2006):”Kuaguo gongsi zaihua touzi de xinqushi yiji qi yingxiang", in Shijie jingyan n12
(9) Jiang Yan, Liu Chunjie, Wang Runfang (2000):"Zhongwai qiye wenhua de jiaoliu,chongtu yu xietiao", in Dongbei caijing daxue xuebao n°5
(10) Li Qiaohen (2008):”Daneng Wahaha binggouan de falv fen xi”, in Shanghai qiye n°6
(11) Liu pu,Jing Run Tian (2006)"Zhongwai hezi qiye de kuawenhua chongtu yanjiu ", in Guanli xuebao n°1
(12) Liyi, Zhang Yuan,Jing Run Tian(2008):"Zhongwai hezi qiye hezi moxing suanzhe de anli yanjiu",in Guanku anli yanjiu yu pinglun, n°1
(13) Xiaoyan Renbin (2005):”Giye jianbing guocheng zhong wenhua ronghe de yingxiang yinshu ",in Qiye wenhua n°12
(14) Xufan(2010):"Zhongwai hezi qiye kuawenhua guanli jieduanxing tanjiu", in Xiandai shangmao gongye n°10
(15) Yang Jianqing (2003):”Kuaguo gongsi duihua touzi de qushi fenxi yiji duice yanjiu", in Caijing lilun yu shijian n°123
(16) Yusilin (2007):"Fansi daneng qiangxing binggou wahaha anli" in Caihui yue kan n°11
(17) Wu Yaqun (2009):"Luelun kuaguo gongsi de kuawenhua chongtu yu duice", in Xiandai shangmao gongye n°8

 
Jak citovat tento textDobrovolský, Ján. Joint Venture s čínským partnerem jako překonaný koncept? [online]. Glosy.info, 4.říjen 2012. [cit. 20.října 2017].
Dostupné na WWW: <http://glosy.info/texty/joint-venture-s-cinskym-partnerem-jako-prekonany-koncept/>. ISSN 1214-8857.
Klíčová slova
Joint Venture.

Diskuse k tématu


Přidat komentář