Přeskočit navigaci
Společnost, politika, kultura, filosofie
15.prosince 2017
Spravujete webové stránky? Obohaťte je obsahem z Glos.
 

Yum! Brands, Inc.: problémy v Americe, úspěchy v Číně - Ján Dobrovolský

Publikován 19.listopadu 2012, text čítá cca 3677 slov. 0 přečtení  |  Přidejte komentář

Přestože americký Yum! Brands, Inc. čelí za posledních pět let nelehké situaci ve Spojených státech, cílevědomá expanze jeho řetězců KFC a Pizza Hut spojená s letošní akvizicí Little Sheep generuje zisky vyvažující pokles na domácím trhu. Yum! tak ztělesňuje příklad firmy, která na čínskou kartu vsadila už v 90. letech a spolu s úspěšným adaptováním se na lokální specifika zde vydobyla vedoucí pozici na trhu.

Restaurační řetězce v Číně
Otevření první KFC restaurace v listopadu 1987 v Pekingu (1) představuje historický mezník s hlubokým dopadem na celou čínskou společnost. Vedle své korporátní dimenze se totiž zároveň jedná o zrod celého systému restauračních řetězců potažmo rychlého občerstvení v zemi. V důsledku neexistence domácích hráčů, z nichž vůbec první začali vznikat až po roce 1991 (2), a nepřítomnosti konkurečního McDonaldu (3), je tak třeba Yum! označit za průkopníka celého konceptu v Číně.
Důvody pozdního nástupu řetězců ve srovnání se Západem je třeba spatřovat v předchozí nízké životní úrovni, malé míře urbanizace a dominantní roli závodních kantýn ve stravování zaměstnaců. Až začátkem 90. let se čínské HDP na hlavu v paritě kupní síly odpoutalo ode dna a dosáhlo dnešních 8,500 dolarů kryjící se se zdrodem početné vrstvy urbánního obyvatelstva nově poptávající restaurační služby. Podobně tak v případě urbanizace se její míra za posledních dvacet let zvedala ročně o více než jedno procento, čímž se počet obyvatel v čínských městech navýšil o 370 miliónů lidí. V neposlední řadě pak klíčovou roli sehrála privatizace státních podniků v polovině 90. let. Nově vznikající soukromé firmy už nebyly, na rozdíl od svých státních předchůdců, odpovědné za životní potřeby svých zaměstnanců, čímž se především v době poledních pauz vytvořila velká poptávka po levném a rychlém občerstvení. (4)
Dané tři faktory tak položily základy pro rozvoj celé branže veřejného stravování, především pak její korporátní části – velkým restauračním řetězcům. Těch v roce 2010 v Číně existovalo 415 operujících více než 15 tisíc restaurací a generujících roční obrat 95 miliard yuanů odpovídající tržnímu podílu 30% na celém sektoru veřejného stravování. (5)
Oproti jiným odvětvím se pak v sektoru restauračních řetězců vytvořilo specifikum, když mu nedominují čínští hráči, ale globální lídři Yum! a McDonald‘s.

Příčíny dominantní pozice zahraničních řetězců
Ačkoli tomu jejich dnešní postavení nenapovídá, neměly obě americké korporace jednoduchou startovací pozici. Od počátku totiž narážely na tři velké překážky.
Prvním je rozmanitost čínské kuchyně. Jako nejlidnatější země světa rozkládající se na dvojnásobném území oproti Evropské unii se bavíme o zemi, jejíž kuchyně se vyznačuje velkou romanitostí chutí připomínající kontinentální rozdíly a ne drobné variace na úrovni evropské země. Yum! a McDonald’s tak se svým skromným sortimentem produktů pokrývají jen mizivý zlomek požadavků čínských zákazníků. (6)
Druhou velkou vstupní nevýhodou obou společností je pak jejich vysoká cena. Průměrné menu v KFC a McDonald´s se pohybuje mezi 20 – 30 yuany, což je výrazně více než přibližně 10 yuanů, které průměrně účtuje čínský systém rychlého občerstvení. (7)
Jako poslední bariéru západních korporací je pak třeba zmínit charakteristiku jejich jídla, které se vyznačuje na rozdíl od čínského velkým množstvím kalorií a tuku, což je v rozporu s tradiční preferencí čínského obyvatelstva. (8)

Přes tyto překážky však západní řetězce na trhu dosáhly úspěchu a to především v důsledku své superiorní strategie a systému řizení.
Prvním z faktorů garantující vedoucí pozici a tržní podíl obou firem je jejich tlak na expanzi. Jestliže konec 80. let a začátek 90. let se dá pro velikost sítě obou společností charatkerizovat jako pilotní fáze, od roku 1994 začaly s cílevědomým otvíráním nových restaurací. Zpočátku byla zaměřena především na největší čínská megalopolis na pobřeží, později se pak pozornost obou společností přesunula i na menší města ve vnitrozemí. Oba řetězce tak dnes mnohonásobně převyšují největší čínský řetězec Kung fu disponující 300 restauracemi.(9) Malý expanzivní apetit čínských konkurentů nepřekračujících ve své většině úroveň provincie (průměrný domácí řetězec má jen 23 restaurací oproti 78 v případě zahraničního (10)), pak ve srovnání s Yum! a McDonald‘s vede k menším obratům a ziskům. Výsledné omezené prostředky znamenají menší inovační potenciál a schopnost standardizace, což zpětně brzdí teritoriální expanzi a nahrává vedoucí pozici amerických korporací. (11)
V otázce marketingových dovedností a značky obě americké korporace na čínském trhu nasazují laťku, kterou není žádný z čínských konkurentů schopen dosáhnout. Na rozdíl od nich navíc zacílili na jiné segmenty než čínská konkurence. McDonald´s zvolil mladé rodiny s dětmi, Yum! prostřednictvím KFC usiluje o segment teenagerů. Naproti tomu čínská konkurence (Kung fu či Yong he) zaměřili svou pozornost na věkovou skupinu 25-44 let, které se snaží prodat své zdravější jídlo. (12) Ani jeden z čínských řetězců ale zatím nepřišel s tak mocným heslem typu "i'm lovin' it" či "finger lickin' good" podpořeným důslednou reklamní masáží v televizi. (13)
Kvality zákaznických služeb KFC či McDonald´s garantují, že čekání ve frontě nepřekročuje 5 minut či opuštěný stůl je utřen do dvou minut, což opět představuje mety, ke kterým se čínská konkurence zatím nedokázala ve své většině příblížit. (14) I v nabídce, v jejím oběňování a standardizaci kvality jídla jsou obě zámořské firmy ve vedení. Přestože nemohou soupeřit s rozmanitostí chutí čínské kuchyně jako celku, i tak se jejich západní styl jídla prosazuje napříč celou Čínou snadněji než u jejich konkurentů. Dáno je to tím, že pro domácí čínský řetězec vzniklý v jedné provincii a tím pádem vařícím místní kuchyni není jednoduché diverzifikovat nabídku či dokonce vymyslet „celočínské menu“, kterým disponuje pouze KFC či McDonald´s. Dobrý příkladem dilematu čínských restauračních řetězců budiž jejich lídra Kung fu. Firma vzniklá v jihočínském Dongguanu se během expanze do severní Číny snažila do svého menu zařadit i nudle, ale diverzifikační proces se zatím ukázal složitější, než se původně předpokládalo. (15) Vedle neexistence „celočínského menu“ pak navíc čínská konkurence na rozdíl od McDonald´s a KFC trpí nestejnou kvalitou jídla znamenající, že každá restaurace vaří „tak trochu jinak“ (16) a „čínské řetězce jsou řetězci spíše podle jména, ale ne podle skutečnosti“. (17)
Úspěch amerických korporací je dále spojován s jejich vysokými kvalitami v managentu a řízením sítě. Ačkoli velikostně mnohonásobně převyšují největší čínské konkurenty, obě společnosti jsou podstatně efektivnější v řízení zásobování svých restaurací díky integrovanějším systémům, do kterých jsou schopny zahrnout i své dodavatele, (18) díky čemuž jsou schopny zásobovat své prodejny z 92% (McDonald´s) a 97% (KFC) z místních zdrojů. (19)

Vedoucí Yum! sekundující McDonald´s
Součet silných stránek obou amerických korporací se tak podepsal na jejich vedoucí pozici na čínském trhu. Při vzájmeném měření sil pak ale platí, že globální jedinčka McDonald´s v Číně výrazně ztrácí a prim zde dlouhodobě hraje Yum!, jehož tržní podíl v segmentu restauračních řetězců v roce 2010 dosáhl takřka třiceti procent, zatímco McDonald´s nedosahuje ani deseti.
Dominantní pozice Yum! je pak vedle specifické kulturní výhody důsledkem cílevědomé expanze a úsilí, jež McDonald´s zatím nevyvinul, a proto v Číně výrazně zaostává.
Kulturní výhoda Yum! pramení z preferencí země v oblasti konzumace masa. Zatímco jednoznačnou první pozici drží vepřové, kterého se na osobu ve městě ročně zkonzumuje více než 20 kilogramů, drůbeží je na druhé příčce. Jeho spotřeba na hlavu se navíc za posledních dvacet let zvedla o téměř sedm kilo oproti stagnujícímu vepřovému. Hovězí maso pak podobně jako vepřové od roku 1990 nedoznalo žádného růstu, když se ho stále na hlavu spotřebují jen tři kilogramy. (20)
Preferencím ve prospěch drůbežího odpovídá i geografická segmentace. 16 čínských provincií reprezentujících 76% populace jednoznačně preferuje drůbeží před hovězím, zatímco hovězí vede v osmi provincicích, které však představují jen 20% obyvatelstva. Zbývající 4% obývající především autonomní regiony pak po vepřovém dávají přednost jehněčímu. (21)
Yum! reprezentovaný v Číně především sítí restaurací KFC se tak dostal automaticky do lepší startovací pozice než McDonald´s se svými hovězími hamburgry jako ústředním produktem.
Dar štěstěny by však bezpochyby Yum! nebyl moc platný, kdyby sama firma nenasadila velké úsilí a důvtip ve vybudování vedoucí pozice. Dobře je to vidět v klíčové otázce expanze restaurační sítě.
Ačkoli první KFC bylo otevřeno o šest let dříve než první McDonald´s, nedá se říci, že by časový náskok hrál stěžejní roli. Firma své působení v zemi zpočátku pojímala spíše jako pilot a neměla v momentě vstupu McDonald´s na trh více než padesát restaurací. Obě korporace tak v polovině devadesátých let vycházely ze stejných startovacích pozic, když jejich síť prakticky neexistovala. Zatímco však Yum! posledních patnáct let investuje do expanze a může se tak za rok 2011 pyšnit takřka 4,500 restauracemi (z toho KFC představují 3,700), McDonald’s jich má pouhých 1,500.
Díky tomu tak dnes na jeden milión obyvatel případají 3 restaurace Yum!, zatímco v případě McDonald´s je to jen jedna.
Jedním ze základních důvodů brzdících masivní expanzi je málo vyvinutý koncept franšízování v Číně. Dáno je to jak hůře vyvinutou legislativou, která problém franšíz plně adresovala až v roce 2004 tak nejistotou Yum! a McDonald´s v otázce jejich kvality s možným devastujícím efektem na dobré jméno značky. Problém kvality proto řeší odprodejem už zaběhlé profitabilní prodejny minimalizující možnost neúspěchu, což je ale v rozporu s globální praxí, kde obě firmy pomáhají novým franšízantům v založení nové a ne že by prodávaly vlastní dobře prodávající restaurace. (22)
Překážky v oblasti franšíz se tak podepsaly na tom, že do roku 2003 v Číně KFC otevřelo jen 20 franšíz a McDonald´s ani jednu. (23) Ani s příchodem nové legislativy se ale nepodařilo vyřešit problém kvality a systém tak prakticky neexistuje. Za rok 2011 například Yum! disponuje jen 200 franšízami z celkové sítě 4500 restaurací, čímž je tak čínský trh pro firmu naprostým opakem ve srování se zbytkem světa. (24)
Problémy z franšízami pak do určité míry vysvětlují vlažnější ochotu McDonald´s porušit své globální zásady na trhu, který představuje pouhých 5 procent jeho globálních obratů. Naproti tomu Yum!, pro který v roce 2011 Čína předstatovala 44% globálního obratu firmy je nasnadě, že v zájmu dalšího rozvoje firmy je korporace ochotna být ve své globální strategii „pružnější“ a hledat pro Čínu „domácí model“.
Neméně důležitou výhodou Yum! v Číně je, že zde operuje s celkým portfoliem značek a je tak schopen zacílit na více skupin, což ve výsledku znamená větší tržní podíl. Vedle dominantího KFC, určeného pro teenagery ze středně příjmových rodin, se firma pomocí rětězce Pizza Hut zaměřuje na movitou střední třídu, které nabízí možnost casual dining (25) za přijatelné ceny. V únoru 2012 navíc provedla akvizici populárního čínského řetězce Little Sheep specializovaného na hot pot (vařící vodu v kotlíku, kam hosté sami vhazují objednané druhy masa a zeleniny).
Z hlediska obměny jídla je KFC aktivnější ve vymýšlení nových variací (26) a zároveň nabízí více loklizované menu, kde nechybí ani pokrmy s rýží, zatímco konkurenční korporace zůstává uvězněná v říši hovězích a drůbežích hamburgerů.
V otázce kritiky veřejného mínění za poskytování nezdravého kalorického jídla, se KFC díky usilovné PR práci daří držet v ústraní a ostří kritiky je tak spíše nasměrováno na konkurenční McDonald´s. (27)

Globální význam Číny pro Yum! a budoucí expanze
Soubor výše uvedených faktorů tak rozhodl o vedoucí pozici Yum! v Číně, pro který Čína zároveň představuje 44% globálního obratu firmy (50.4% vlastního prodeje, 4.6% podíl na franšízových poplatcích) s výhledem, že tento či příští rok by Čína mohla představovat více než polovinu.
Co do budoucích plánů je zřejmé, že Čína bude i nadále hrát ústřední roli ve strategii celé firmy. Proto společnost v Číně deklaruje záměr do budoucna disponovat 20 tisíci restauracemi KFC (28), což by při započítání Pizza Hut a Little Sheep mohlo do budoucna odpovídat až 25 tisícům restaurací.
Ačkoli takto velká síť převyšuje současných 15 tisíc řetězových restaurací, je nasnadě, že celý sektor čeká v Číně velký rozvoj. Soudě ze Spojených států, kde jen pro prvních deset řetězců platí, že jedna řetězcová restaurace obsluhuje 4 tisíce lidí, zatímco v Číně je to na celý sektor 88 tisíc lidí naznačuje, jak velký růstový potenciál před sebou restaurační řetězce mají. Za konzervativního předpokladu, že by na jednu řetězcovou restauraci v Číně mohlo připadat 10-20 tisíc zákazníků a zároveň že urbanizace dosáhne očekávaných 70%, tak stále předpokládáme, že jich Čína pojme neméně sto tisíc. Za tohoto předpokladu se pak zároveň zdá reálné, že by Yum! (držící dnes podíl 25.5% na řetězcových restauracích) mohl dosáhnout deklarované velikosti sítě 20-25 tisíc restaurací.
Pro naplnění takto ambiciózního plánu bude ale nejspíše nutné vyřešit problém franšíz, bez kterých by bylo i pro Yum! složité takovou síť ovládat.

Yum! a západní firmy v Číně
25 let historie Yum! v Číně poskytuje cenné indície i pro další západní firmy chystající se založit v Číně vlastní pobočku.
Za prvé zřetelně demonstruje, že jak investice v oblasti průmyslu, tak terciéru má v Číně velkou šanci na úspěch a to paradoxně i ve výrobcích se zdánlivě nízkou přidanou hodnotou, kde západní firma naráží na etablovanou čínskou konkurenci. Co firmě umožnilo prorazit, byla strategie založená na cílevědomé expanzi sítě a jejím superiorním stylem řízení podpořeným prvotřídním marketingem.
Americká korporace dále ukazuje, že podnikání ve složitém čínském prostředí vyžaduje trpělivost, neboť úspěch se nemusí dostavit okamžitě. Ročně o 15-20% rostoucí tržní obrat je však zárukou, že pokud firma překoná počáteční potíže a na trhu se naučí působit, v dohledném horizontu bude odměněna rostoucími obraty a profitem.
V neposlední řadě pak společnost přináší precedent, když se pro původně silně vyprofilovanou západní korporaci stal čínský trh rozhodujícím a americký trh se přesouvá do sekundární pozice. V současné době stále většina západních korporací generuje hlavní část svých obratů na západních trzích. Yum! však naznačuje, kam by se situace v souvislosti s pokračujícím růstem Číny mohla v horizontu příštích pár desetiletí dostat. Země tak může do budoucna představovat pověstný jazýček na vahách, který určí vzájmené silové poměry korporací v závilosti na tom, jak dokáží prorazit na tomto nejperspektivnějším trhu světa.

Poznámky:
(1) Su chunjing,Yuanzhen, str. 236
(2) Wang lin, str. 163
(3) McDonald´s do Číny přišel až v roce 1993, Lining, str. 30
(4) Wang lin, str. 164
(5) Do system veřejného stravování jsou počítány pouze restaurace s obratem nad 2 milióny yuanů ročně, Národní statistický úřad ČLR
(6) Yang yongzheng Geng qiangkang, str. 60
(7) Su chunjing,Yuanzhen, str. 235
(8) Zhang chao, str. 2
(9) Cao xinqi, str. 292
(10) Národní statistický úřad ČLR
(11) Liang song, str. 56
(12) Cao xinqi, str. 291
(13) Yang yongzheng Geng qiangkang, str. 63
(14) Yang yongzheng Geng qiangkang, str. 61
(15) Cao xinqi, str. 292
(16) Yang yongzheng Geng qiangkang, str. 61
(17) Chen qiongqiong, str. 19
(18) Li ning, str. 30
(19) Su chunjing,Yuanzhen, str. 236
(20) Národní statistický úřad ČLR
(21) Wei di, Wei jing, str. 91
(22) Hu juan, str. 86
(23) Li ning,str. 31
(24) Výroční zprávy Yum!
(25) Casual dining představuje přechod o restaurace s rychlým občerstvením a standardní restaurací
(26) Yang yongzheng Geng qiangkang, str. 61
(27) Li ning, str. 31
(28) NY Times

Použitá literatura:
(1) Cao xinqi (2010): ”Zhongwai liansuo kuaican qiye pinpai xingxiang de bijiao yanjiu---yimaidanglao yu zhengongfu Weili”, in Tequ jingji n°7
(2) Chen qiongqiong (2004): ”Toushi zhongshi kuaican liansuo de biaozhunhua”, in Qiye biaozhunhua n°2
(3) Hu juan (2002): “Zhengongfu:ruhe yingyong lanhai zhanlue baochi zhengzhang?”, in Xiaofei dao kan n°9
(4) Li ning(2005)’Kendeji he maidanglao zaihua bentuhua celue bijiao yanjiu”Jiangsu qiye guanli n°9
(5) Liang song (2008): ”Zhongshi kuaican quye liansuo jingying de wenti ji duice fenxi”, in Keji xinxi n°3
(6) Liu xiqin(2011): “Woguo kuaicanhangye jingzheng jiegou fenxi yi fazhan celue”, in Jingji shijiao n°7
(7) Ma chengcheng(2010): ”Maidanglao de renli ziyuan guanli dui woguo canyinye de qishi”, in Shanxi caijing daxue xuebao n°1
(8) Su chunjing, Yuan zhen (2010): “Zhongzhongguo shichang shang kendeji yu maidanglai chaiyi fenxi”, in Wangluo caifu n°12
(9) Wang lin(2001): “Lunwoguo canyin liansuo qiye de tese ji youshi”, in Keji jinbu yu duice n°9
(10) Wei di, Wei jing (2009): ”Kendeji zaizhongguo chenggong de yingxiao chelue fenxi”, in Xiandai shangye n°1
(11) Yang yongzheng Geng qiangkang(2004): ”Zhongshi kuaican liansuo hangye de SWOT fenxi ji pinpai zhanlue suanzhe----cong Chengdu Xuwaizhui” in Jinru Wuhan shuoqi n°10
(12) Zhang chao (2010): “Zhongshi kuaican qiye liansuo jingying moshi chutan”, in Zhongxiao qiye guanli yu keji n°21

 
Jak citovat tento textDobrovolský, Ján. Yum! Brands, Inc.: problémy v Americe, úspěchy v Číně [online]. Glosy.info, 19.listopad 2012. [cit. 15.prosince 2017].
Dostupné na WWW: <http://glosy.info/texty/yum-brands-inc-problemy-v-americe-uspechy-v-cine/>. ISSN 1214-8857.
Klíčová slova
Yum!. McDonald‘s.

Diskuse k tématu


Přidat komentář